储蓄存款是指个人所有的存入在中国境内的储蓄机构的人民币或外币存款。储蓄存款种类包括活期储蓄存款、整存整取定期储蓄存款、零存整取定期储蓄存款、存本取息定期储蓄存款、整存零取定期储蓄存款、定活两便储蓄存款和华侨（人民币）定期储蓄存款。储蓄存款的凭证（如存折或借记卡）不能流通转让，也不能透支。
通过对储蓄存款业务审计，客观反映银行储蓄存款业务管理的现状，揭示存款业务管理中存在的主体问题和风险，促进规范存款业务管理、加强风险防控以提升效益。
审计重点是存款业务的管理情况，包括银行政策的传导和落实情况、监管要求落实和执行情况、内部控制和案件风险防控情况，以及储蓄存款的真实性、合规性和效益性等。
储蓄存款业务风险点和表现形式多样，常见风险点有储蓄存款业务经营管理体系不健全、不完善，储蓄存款业务营销管理不规范，柜面操作风险识别不足等。
银行在办理储蓄存款业务过程中坚持“存款自愿，取款自由，存款有息，为储户保密”的原则。储蓄存款业务审计方法涵盖观察、询问、计算、检查、分析等诸多方面，具体操作方式与对公存款相同，如审前调查问卷及现场访谈、非现场数据挖掘、观察业务操作、谈话询问及外部调查等。但在运用外部调查的审计方法，对储蓄存款的相关线索进行资金追踪或延伸审计调查时，应充分考虑到储户情况或个人隐私。为查清储蓄存款业务中的异常资产金额来源和去向，审计人员可利用银行相关业务系统对异常资金进行追踪。可通过交易对手的开户资料、银行对账单及凭证等了解资金的真正来源和最终去向并严控有关信息的知悉范围。
2016年4月，某银行审计部门对F分行开展非现场监测发现，该行贵宾客户储蓄存款增长乏力、创利情况不理想。为强化审计增值服务职能，审计部门进一步对F分行开展了贵宾客户关系管理审计调查，发现该行尚未完全构建与贵宾客户分级管理相对应的组织管理体制和绩效考核机制，同时专业队伍数量严重不足、素质有待提升。审计提示后，该分行根据审计建议对贵宾客户关系管理体制进行了加强完善，制定了专业技术人员培养的相关措施等。
小贴士：本案例的贵宾客户是日均金融实物资产达到一定金额以上的客户。某银行按日均金融实物资产高低将贵宾客户分为理财级客户、财富级客户与私人银行级客户并针对三级贵宾客户分别设计了金卡、白金卡和钻石卡三类贵宾卡产品。
一、审前广泛收集有关的资料，多方调查厘清经营思路。一是审计组多渠道收集F分行贵宾客户关系管理相关制度办法、分析报告、领导讲话等资料，力求审前对F分行贵宾卡经营管理状况、制度规定和总体经营发展思路有较全面的了解。二是对F分行个人金融部等相关业务管理部门进行问卷调查及电话访谈，了解其对贵宾客户分级管理政策理解、政策落实情况及存在的问题，沟通交流分行制定的办法、细则以及下一步工作的目标和措施。三是从F分行辖属分支机构中抽取典型机构，开展问卷调查及电话访谈，力求初步掌握F分行辖属分支机构对贵宾客户分级管理政策的理解、执行存在的问题等。
二、注重历史摸清发展历史，聚焦现状分析经营管理。首先，审计组根据审前准备成果，梳理各二级分行对贵宾客户的管理策略，发现因各二级分行对贵宾客户分级管理体制建设和发展的理念不同，导致管理策略实际体现存在一定的差异。其次，针对各二级分行存在的差异，审计组群策群力，一同探讨分析差异的成因，对比不同发展理念下经营管理的优点和不足。最后，聚焦现有贵宾客户分级管理中的业务管理体制、人员管理体制、绩效考核机制、费用配置策略等，拟定座谈、访谈提纲，分别对一级分行、二级分行、支行三级机构有关部门人员进行现场座谈或访谈，面对面沟通，了解情况。经过上述过程，审计组基本摸清F分行的贵宾客户分级管理的发展历史，掌握了目前经营管理的基本情况、经营特点及变化。
三、深挖细查经营管理问题，仔细分析论证问题成因。审计组通过业务访谈及数据分析等方式，多方沟通确认问题根源性原因并针对问题提出具有可操作性的专业建议。业务访谈主要是针对一级分行和二级分行个人金融条线职能部门和业务部门有关人员开展，采取小范围会议或一对一访谈的形式。数据分析主要利用该一级分行内网经营管理平台中的数据和文字资料，同时结合审计系统来进行对比验证，从贵宾客户战略发展规划、考核指标（客户数量、客户保留率、客户升级率、客户新增率等）、收入成本等维度，对各二级分行贵宾客户管理做综合分析。主要发现了两方面的问题：
小贴士：这里的收入成本指的是贵宾客户每类金融实物资产对应的收入和成本。其中，收入包括净利息收入和中间业务收入；成本包括人员费用、业务费用、折旧及摊销等。由于收入和成本构成较为复杂，一些数据不能直接获取，真实的操作中采取了替代法、比例分摊法等技术方法获取。
（一）贵宾卡客户关系管理体系亟待理顺。按该行的总体战略，贵宾卡客户关系管理体系的健康发展，应以有利于顶端客户的培育为目标。顶端客户群体越大，对改善贵宾卡客户群结构，降低管理成本和提高收益作用越大。但F分行尚未完全构建与贵宾客户分级管理相对应的组织管理体制，以及利益划分和业绩考核机制。在组织体系上，因部分二级分行没有落实执行总行战略，目前只有2家二级分行设立了财富中心，大部分二级分行只设财富顾问岗，而财富中心人员虽然归个人金融部管理，但人员编制仍在基层行，在对下业务指导、指标考核中存在较多顾虑，同时个人成长晋升存在困难，工作积极性受一定的影响。在考核机制上，因工作职责划分未理顺和考核激励机制缺位，本应真正承担对顶端客户进行营销维护服务的专职人员，成为配合基层行客户经理进行营销维护的角色。
（二）专业队伍建设待加强。一是专职管理人员数量不足。F分行目前负责白金卡客户和钻石客户专业营销维护的专职管理人员有25人，其中，一级分行私人银行业务单元5人，财富中心9人，二级分行财富顾问岗11人。而其需要重点日常营销维护的白金卡客户和钻石卡客户达到了26万人,日常维护比例超过1∶1000。现有专职管理人员数量远不能够满足工作需要，造成维护工作不到位、不及时。如该行达到钻石卡标准的客户有1300户，但其中仍有600余户未签约私人银行服务。二是专业队伍培养投入不足。贵宾卡客户市场的竞争力与专业队伍服务能力密不可分，有必要进行适度的投入，培养专业技术人员和一直在升级完善知识体系。但F分行对人才教育培训晋升规划考虑较少，对考取金融理财师和国际金融理财师等专业资质以及参加相应后续教育的支持和投入不足，影响了专业队伍整体素质的提高。
审计提示后，该分行根据审计建议对贵宾客户关系管理体制进行了重新规划，制定了专业技术人员培养的激发鼓励措施等。
贵宾客户是银行零售业务的重要支柱和基石。实践表明，凡是银行贵宾客户维护好的行其零售业务发展就相对好，反之亦然。
一、对经营管理的启示。银行各级分支机构应格外的重视贵宾客户的维护与拓展，把其作为自身经营发展的策略的一部分，从顶层设计角度构建有利于培育顶端客户和强化专业化服务的体制机制。搭建高端客户分级维护的组织架构，调整优化绩效考评方式，设立财富顾问专业人才序列并打通成长晋升通道，增加培训和营销费用投入，尽快建立、完善有利于提升贵宾客户质量和结构的客户分级管理体系。
二、对审计人员的启示。在实施审计调查过程中，要聚焦背景、目标、路径等方面设计问卷，筛选分析指标体系，确定典型调查对象，运用访谈等多种方法，多种形式进行深入分析和验证，既要对数据来进行筛选、测算、比较，评价业务执行情况，更要通过现场调查取证，从体制、机制、制度等方面深刻剖析原因。
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